Koučování: Jak rozvíjet sebe i své podřízené

PhDr Anita Crkalová, kouč a lektor, Academy of Coaching Excellence, Coaching Systems.

Zkouška vzájemné “chemie”

Pro efektivní koučování je nezbytné, aby sám koučovaný měl o svůj rozvoj zájem a důvěřoval koučovi a koučovacímu přístupu. Z tohoto důvodu je dobrou praxí, aby si sám koučovaný mohl vybrat svého kouče.

To je důležité především v situacích, kdy koučování objednává HR oddělení organizací, a do koučovacího procesu vstupují tedy 3 strany – zadavatel, koučovaný a kouč. Vzájemná očekávání a pravidla se nastavují během úvodního, seznamovacího sezení, někdy se označují jako nultá koučovací sezení či „zkouška chemie“. Obvykle jsou bezplatná.

Optimální situace je, kdy má koučovaný na základě schůzky s více kouči právo výběru toho svého. Důvěra v kouče, vzájemný respekt a naladění je klíčovým předpokladem pro úspěšnost koučování. Výzkumy v oblasti koučování potvrzují, že důležitější je právě koučovací vztah než výběr konkrétního koučovacího modelu. Také kouč má právo rozhodnout se, do jakého koučování půjde.

Koučovací proces naostro

Na prvním – již skutečně koučovacím setkání – dochází ke kontraktování. To není nic jiného než domluvení základních pravidel spolupráce. Kouč a koučovaný společně vyberou hlavní témata a cíle jejich sezení, jak často a kde bude koučování probíhat, jak budou sdíleny zápisy o koučování, jak si budou kouč a koučovaný dávat navzájem zpětnou vazbu, domluví si finanční podmínky apod.

Praxe ukazuje, že je výhodné sjednávat koučovací proces na 6 – 10 koučovacích sezení, jejichž délka průměrně vychází na 90 minut. Intervaly mezi koučovacími sezeními obvykle bývají 3-4 týdny, vše závisí na konkrétní situaci, potřebách koučovaného a domluvě koučovacího kontraktu. Obvykle trvá koučovací proces i několik měsíců.

Tip z praxe: nepodceňovat důležitost kontraktování a dát této fázi dostatek času. Někdy – v dobré snaze, aby se již rychle řešila vlastní koučovací témata, se kontraktování urychlí nebo dokonce i téměř vypustí. A právě to se ukazuje jako hlavní faktor neúspěchu koučování. Analýza neefektivního koučování jednoznačně ukazuje, že nejasně stanovené cíle, nejasné či chybějící časové rámce koučování, mlhavý popis, jak bude efektivita koučování sledována – to jsou nejčastější chyby v koučování.

Nejčastějším používaným modelem v koučování je postup GROW, který popsal jeden ze zakladatelů koučování John Whitmore. Ten přenesl pojem a metodu koučování ze světa sportu do světa podnikání. Slovo GROW jednak vystihuje podstatu koučování – RŮST, ROZVOJ, jednak je to zkratka pro fáze koučovacího procesu. Model GROW je jen jedna z možností, jak koučovat – existují i přístupy mnohem méně strukturované.

CÍL KOUČOVÁNÍ MUSÍ BÝT POZITIVNÍ

Pro úspěšnost koučovacího procesu je zásadní, aby stanovované cíle byly opravdu cíle koučovaného! Aby se nejednalo o cíle, které mu nadřízený nebo personalista stanoví nebo které si koučovaný vybere jen proto, aby koučování mohlo formálně probíhat a zastoupit tak jeho vnitřní „zásadnější“ cíle.

Chybou v praxi bývá, když se koučování zaměření na několik cílů najednou. Energie se snadno roztříští a objevuje se frustrace z pomalého postupu. Vhodné bývá zaměřit se na 1- 3 cíle, závisí to na jejich vzájemném kontextu a náročnosti. Po dosažení prvních cílů můžeme s energií postoupit ke stanovování dalších cílů.

Lidé často mluví o tom, co nechtějí, například: nechci,abych na poradě mluvil jen já, mým cílem je nepřekračovat časový plán. Abychom podpořili dosažení cílů, je vhodné formulovat cíl pozitivním vyjádřením – kouč řekne: „Zmiňujete, co nechcete… když byste vyjádřil, co tedy chcete nebo potřebujete, co by to bylo?“

CÍL MÁME A CO DÁL

Po fázi stanovení cílů, která je klíčová pro další pokračování koučovacího procesu,  kouč povzbuzuje koučovaného k vymýšlení strategií, jak dosáhnout stanoveného cíle, co by mu pomohlo, kde jsou jeho zdroje pro dosažení cílů.

Příklad z praxe:

Zajímavé je všímat si, co ovlivňuje naše chování. Můžeme použít obraz ledovce, kdy nad vodní hladinou je chování koučovaného. Většina ledovce je však „schována“ pod hladinou a výrazně naše chování ovlivňuje. Jsou to naše vnitřní hodnoty, vnitřní přesvědčení, emoce, postoje, pocity. Právě analýzou vnitřních programů, především sebelimitujících přesvědčení a jejich přerámování je klíčové pro dosahování cílů v koučování. Koučovaný si např. uvědomí, že jeho schopnost vedení týmu je limitována vnitřním „sabotážním programem“ typu „Nemám na to, vést lidi. Nemám dost zkušeností. Musím mít všechno pod kontrolou“ apod. Těchto sabotážních programů si často nejsme vůbec vědomi, vznikly hluboce v našem dětství a ovlivňují naše postoje a pocity. To je důvod toho, proč koučovaný  může mít potíže s delegováním. Nejde o to, že by neznal či neuměl tuto dovednost manažerské komunikace, ale o to, že „sám sobě si stojí v cestě“. Jeho vnitřní přesvědčení, že všechno musí mít pod kontrolou, ho vede k tomu, že není ochoten či schopen pracovní záležitosti „pustit“ a delegovat na podřízené (tzv. syndrom omnipotence). Účinné koučování v sobě tedy zahrnuje práci „pod hladinou“ a nezůstávání jen na povrchu věcí.

Koučování napomáhá, když během něho vznikají poznámky, zápisy nápadů a když si koučovaný sám stanoví úkol do příštího setkání. Velmi často se totiž stává, že to nejdůležitější v koučovacím procesu se odehraje mezi jednotlivými sezeními.

KOUČ JAKO STÍN KOUČOVANÉHO

Koučování může zahrnovat také přítomnost kouče na pracovních jednáních koučovaného. Jedná se o tzv. stínování, někdy nazývané coaching on the job, kdy kouč sleduje koučovaného a pak mu dává zpětnou vazbu, čeho si všiml, co se koučovanému dařilo a kde spatřuje prostor pro rozvoj. (V obchodních firmách se tento způsob práce nazývá spolujízda, anglicky double-visit nebo triple-visits – případ, kdy se kouč zúčastní spolujízdy manažera a jeho člena týmu).

V současné době také narůstá zájem o koučování zprostředkovaně, telefonicky, přes skype. Jedná se často o krátké koučovací rozhovory (tzv. laser coaching). Stále častěji se provádí týmové koučování – pro celé funkční týmy v organizacích. Při něm se někdy využívá kombinace se systemickými konstelacemi, kde kouč následně pracuje s tématy, které si tým během konstelací uvědomí.

PTÁT SE, ALE NERADIT

Kouč by neměl v průběhu koučování koučovanému radit. Často se koučové chytají do pasti, když se snaží pomáhat svými radami, místo aby počkali, až koučovaný zformuluje své myšlenky. Další chybou je, když myšlenky či pocity koučovaného kouč hodnotí nebo dokonce kritizuje. Tím může volnou výměnu myšlenek a nápadů definitivně zastavit.

VYHODNOCENÍ

Neméně důležitou součástí je vyhodnocování průběhu koučování. Je tedy obvyklé, když si kouč a koučovaný po každém sezení navzájem pomocí zpětné vazby sdělí, jaký pocit z něj mají, co se povedlo a na čem by mohli zapracovat.

Nezbytnou součástí po několikatýdenním snažení je závěrečné vyhodnocení, a to jak kouče s koučovaným, tak i se zadavatelem koučování.

Autorkou článku je PhDr Anita Crkalová, kouč a lektor, Academy of Coaching Excellence, Coaching Systems.

Mohlo by se vám líbit...