BARBORA STEJSKALOVÁ – Koučink jako nástroj firemní kultury

Foto - Barbora StejskalováBarbora Stejskalovápo studiu na PdF MU Brno a MBA na Nottingham Trent University své vzdělání postupně dále rozšiřovala na London Business School a Newcastle College. Od roku 1999 se věnuje oblasti lidských zdrojů. Ve společnosti GE prošla v rámci HR celou řadou funkcí včetně působení na pozici HR Project Manager v Irské centrále GE Europe. Od roku 2003 do 2012 pracovala jako personální ředitelka v rámci skupiny Deutsche Telekom. Nejprve ve slovenském T-Mobilu a následně pro T-Mobile ČR. Pod jejím vedením se podařilo získat několik významných ocenění. Od roku 2006 se intenzivně vzdělává a věnuje oblasti koučinku, působí jako individuální a týmový kouč. Na Ericson College studovala Solution Focused Coaching, NLP Master, Team a Family Coaching. Je proškolená v u nás málo rozšířené technice Clean Language  (X-Ray Listening). Je aktivním členem mentoringového programu Odyssey zaměřeného na podporu a rozvoj nejlepších žen z top manažerských pozic z různých sektorů včetně neziskového. Díky koučinku si mimo jiné splnila i sen o své vlastní firmě.

 

Před 9 lety jsi, jakožto personální ředitelka  T-Mobile, zaváděla se svým týmem do této firmy koučovací kulturu. Co bylo tvou hlavní motivací a co vše to obnášelo?

To bylo poměrně krátce po té, co mne přesunuli ze slovenského T-Mobilu do Prahy. Zadání od vedení znělo: „úkolem číslo jedna je změna firemní kultury“. Mně se to zdálo úplně jasné, nicméně až následné roky a také koučink mne naučily, že je třeba si u takových zadání zjistit co se tím vlastně chtělo dosáhnout a jakže se to pozná až tam budeme:-). Tenkrát se mimo jiných oblastí, staly dominantní součástí tématu firemní kultura právě koučovací kultura a zdravá firma. To jsem ještě netušila, že tyto dva pilíře budou mít nakonec k sobě tak velmi blízko.

Co obnášelo samotné zavedení koučovací kultury?

Bylo to celkově dost nové téma, byť koučink jako takový na našem trhu byl již poměrně hodně využívaný ve formách externího koučinku pro  top management, či prostřednictvím interních koučů určených pro rozvoj obchodníků a pracovníků infolinek. Jenže to ještě nebylo „ono“. Koučovací kultura nějak nešla jen tak zavést bez toho, aby jsme narazili znovu na téma rozvoje manažerů, jejich role. A tak stálo zavádění koučovací kultury jak na speciálním programu pro rozvoj role manažerů, tak na implementaci interního koučování – důkladný výběr potencionálních zájemců o roli interních koučů, jejich proškolení, zavedení pravidel pro využívání interního koučinku a samozřejmě komunikace do firmy.

Jak tento krok vnímali zaměstnanci a hlavně manažeři, ze kterých se postupně stávali interní koučové?

Většina z těch, kteří projevili zájem stát se  interním koučem koncem roku 2006 úspěšně dokončilo výcvik a začalo se :-). V dalších letech následovaly další skupiny zájemců a tak bylo postupně dostatek kvalitních koučů tak, aby se koučink dostal ne jen k manažerům, ale stal se součástí nabídky rozvojových aktivit pro kohokoliv z firmy. Nutno dodat, že bez nadšení samotných interních koučů a usilovné práci kolegyň z oddělení rozvoje by taková aktivita mohla „umřít“. Je to totiž běh na dlouho trať! Jsem moc ráda, že se to podařilo a že řada tehdejších interních koučů nakonec podlehla koučinku natolik, že se z nich stali koučové „profesionálové“

U interního koučinku je přeci jen náročnější zachovat si koučovací pozici. Máš v tomto směru nějaký tip pro začínající interní kouče?

Udržet si koučovací pozici je  v začátcích náročné u jakéhokoliv koučování, nejen v roli interního kouče. Myslím, že se rady dávají těžko. Osobně se domnívám, že i do kouče musí člověk dozrát. Přestat být „zvědavý pro sebe“ a přemítat na co se zeptám, jakou techniku použiji, jak to vlastně na tom kurzu říkali, že se to má dělat? Nic z toho není tak důležité pro udržení si koučovací techniky jako správné naladění se na koučovaného a vlastní vnitřní klid. Samozřejmě vůbec nezmiňuji naprosto elementární oblast, kterou považuji za samozřejmou a tou je  etika kouče a jeho naprostá důvěryhodnost. U interního kouče jakékoliv selhání v touze vyzradit něco z koučovacích sezení někomu dalšímu ve firmě, či případný sklon kouče k manipulaci může zhatit veškeré úsilí o zavedení interních koučů.

Co bys dnes, s odstupem a novými zkušenostmi, poradila firmám, které zavedení interního koučinku teprve plánují? Na co se mají připravit, ať už v pozitivním či negativním slova smyslu.

Jak jsem již uvedla, rozhodně se musí obrnit trpělivostí a počkat až na to firma „dozraje“. Často se setkávám s názorem, že je u nás nyní překoučováno či dokonce s tím, že koučink je v některých firmách téměř zakázané slovo. Škoda. Moje zkušenost je však často i taková, že klienti, kteří na koučink přicházejí z firem (ať už na individuální či týmový) dost často vůbec neví o co se jedná a bývá to jednou z jejich prvních otázek – a co to ten koučink vlastně je? Zde si myslím, že firmy, které interní koučink zavést chtějí mohou začít – komunikujte příběhy, otevřené rozhovory s lidmi, kterým koučink pomohl a kde se naopak nepovedl. Vysvětlete jim srovnání s mentoringem a konzultací. Příběhy se dobře pamatují a vydá to za všechny definice koučinku.

Někdy se stává, že ve firmách, kde je interní koučink využíván,  začne být koučink tak trochu odpovědí na „všechno“. Zejména forma týmového koučinku je pak využívána i pro témata, pro která by se hodil spíše jiný nástroj. Co bys v těchto případech manažerům poradila? Jak se mají vyvarovat nadužívání koučinku?

Manažerům, kteří si koučink objednávají pro své týmy bych asi poradila, aby se v této oblasti více sebevzdělali  nebo – což je bezpochyby rychlejší cesta – poradili se  „na více místech“ co by pro jejich problém/téma/zadání  bylo vhodné využít a jak by mohli postupovat. Firmy někdy postupují příliš šablonovitě a když se rozhodnou něco zavést – tak to pak musí dělat všichni. To si myslím je špatně a HR by mělo velmi dobře umět poradit jaké možnosti manažer pro svoji práci s týmem má a co je už „kanón na vrabce“ a kde naopak by bylo vhodné sáhnout třeba mezi elementární nástroje.

Domníváš  že by měli mít interní koučové možnost využívat individuální či skupinovou supervizi?

Domnívám se, že interní koučové by měli využívat supervizi, každopádně minimálně do doby než získají potřebné vzdělání, kde je supervize také součástí certifikací nebo než získají dostatečnou praxi. A to nejsem zrovna příznivcem všemožných certifikací, ale znalostí a praxe. Sama jsem měla možnost mít kouče a stále kouče občas využívám pro svůj rozvoj. Za posledních 10 let jsem měla možnost pracovat se 3 kouči, vždy byli externí a teď už je to řadu let spíše soukromá záležitost. Nikdy jsem po jejich certifikacích nepátrala. Dva z nich určitě ani žádnou certifikace získanou na českém trhu neměli. Přesvědčili mne svými zkušenostmi, přístupem a hlavně tím, že to pro mne perfektně fungovalo. Proto si myslím, že každý kouč by měl mít občas svého kouče či mentora. Ideálně obojí.

Jakou sebekoučovací otázku si Ty osobně nejčastěji pokládáš?

Já spíše než kladení si sebekoučovacích otázek využívám vzpomínek na některá koučovací cvičení ze sezení se svým koučem, která byla pro mne hodně zlomová. To stačí, když si jen na to vzpomenu a mám jasno co chci :-). Kromě toho mám hodně ráda otázky z X-Ray Listeningu.

Děkuji za rozhovor

Mohlo by se vám líbit...