Hľadáte zamestnancov do medzinárodného tímu? Pracovné pohovory zamerajte na otvorenosť voči novým skúsenostiam

job interview photo

Keď som sa pred rokom na Kostarike po prvýkrát stretol s ľuďmi, s ktorými by som mal ako kouč pracovať, vyžaroval som nadšenie a chuť do novej spolupráce. No podozrievavé pohľady, neisté podanie rúk, šepkanie za chrbtom, mi dali jasne najavo, že budeme musieť v prvom rade pracovať na vytvorení dôvery a až v druhom rade koučovať.

Nie, že by som nebol pripravený na prvotnú neistotu, no rýchlo som si uvedomil, že západný svet funguje odlišne. Napriek tomu, že sa v súčasnosti zameriavame skôr na rozdiely medzi jednotlivými európskymi krajinami, máme toho kultúrne o mnoho viac spoločného, ako odlišného. No v strednej Amerike ma hneď na začiatku zarazilo, že sme mohli v miestnosti doslova nakresliť deliacu čiaru – táto časť miestnosti patrí domácim – a táto zas kolegom zo zahraničia.

Moj prvý ciel

Mojím prvým cieľom teda bolo porozumieť tomu, čo sa v situácii tu a teraz odohráva. Aby som to dosiahol, strávil som mnoho času v rozhovoroch s ľuďmi (po roku sme sa vrátili späť a o Kostarike i interkultúrnom koučingu som sa viac rozpísal v tomto texte), no zároveň som sa ponoril do organizačnej psychológie a hľadal možné riešenia tohto stavu.

Najviac na mňa zapôsobilo jednoduché odporúčanie:

Na to, aby ste mali fungujúci medzinárodný tím,potrebujete ľudí, ktorí majú predpoklady na to, aby v takomto tíme vôbec mohli pracovať (Ang et al.,2006). V opačnom prípade vynaložíte mnoho prostriedkov na to, aby ste z nich takýchto ľudí spravili, no výsledok ani tak nie je zaručený (o tom viac nižšie).

Chcem preto tento text venovať tomu, ako nájsť v prvom rade ľudí, ktorí sú na prácu v medzinárodnom prostredí vhodní – aby ste neskôr vo svojej firme nemuseli riešiť líniu rozdeľujúcu dva znepriatelené štáty.

Kultúrna inteligencia a jej význam pre medzinárodný tím

Kultúrna inteligencia predstavuje schopnosť ľudí prispôsobovať sa podmienkam a žiť naplnený život v prostredí cudzej kultúry. V medzinárodnom pracovnom prostredí je vysoká kultúrna inteligencia zásadnou výhodou. Umožňuje rýchlejšie sa adaptovať v novom pracovnom kolektíve a po adaptovaní zas umožňuje podávať vyšší výkon.

Najdôležitejšia je však pre manažérov, ktorí medzinárodné tímy vedú. Vďaka vysokej kultúrnej inteligencii môžu manažéri lepšie spolupracovať ako s manažérmi z iných kultúr, tak so svojim vlastným tímom. Dokážu vyjednávať výhodnejšie podmienky a spôsob komunikácie je efektívnejší. Zároveň platí, že manažéri s vysokou kultúrnou inteligenciou zažívajú pri svojej práci menej stresu, vďaka čomu sú menej náchylní na vyhorenie a absencie.

No najpodstatnejší záver. Manažéri s vysokou kultúrnou inteligenciou zvyšujú kultúrnu inteligenciu vďaka svojmu vedeniu i vlastným podriadeným, čo sa odráža na vyššom výkone celého tímu (Ott –Michailova, 2016).

Ako teda ľudí s vysokou kultúrnou inteligenciou objaviť už na pracovnom pohovore?

Odpovede sú v zásade dve.

1. Pracovné alebo študijné skúsenosti v zahraničí

Dobrá správa je, že kultúrna inteligencia môže počas života narastať s našimi narastajúcimi skúsenosťami. Horšie je, že tieto skúsenosti musia pochádzať z pracovného alebo študijného pobytu v zahraničí. Podľa výskumov nezáleží na tom, či je to práca alebo štúdium. Dôležité však je, aby to nebola dovolenka či rodinný výlet. Ako turisti sa totiž zvyčajne správame inak ako kolegovia v práci či študenti v škole (samozrejme, sú výnimky, ľudia, ktorí cestujú práve za účelom spoznávania nových kultúr, takže pozor).

Platí pri tom, že čím viac odlišných kultúr váš uchádzač zažil ako študent či zamestnanec, tým bude jeho kultúrna inteligencia vyššia. Je pritom lepšie, ak pracoval naozaj v odlišných prostrediach (rozdiel medzi Švajčiarskom a Nemeckom je menší ako rozdiel medzi Švajčiarskom a Čínou). Pozitívne je, že toto vieme odčítať už pri zbežnom pohľade na životopis uchádzača a môže to byť teda prvá vec, na ktorú sa zameriame.

Čo pri pohľade na CV odčítať nevieme a musíme sa na to pýtať, je hĺbka a dôslednosť, s akou sa uchádzač s odlišnou kultúrou oboznamoval. Dobrým indikátorom sú už len otázky ako:

  • Kde ste tam bývali?
  • A čo ste tam jedli?
  • O čom ste sa rozprávali s ľuďmi mimo práce?

Mnohé spoločnosti napríklad dávajú ako benefit to, že svojim manažérom v zahraničí platia kvalitný hotel, podľa výskumov je to však chyba (Ng et al., 2010). Izolovaný pobyt v príjemnom hoteli totiž bráni tomu, aby sa ľudia naučili od domácich niečo nové. Samozrejme, sú situácie, kedy manažérov neposielame do zahraničia preto, aby rozvíjali svoju kultúrnu inteligenciu — ale niekedy tento cieľ máme, obzvlášť, keď chceme zo zahraničia priniesť nové nápady. (Chcelo by to zrejme mnoho úsilia a vysvetľovania, prečo niečo podobné žiadame a aký to má mať zmysel, ale viete si napríklad predstaviť myšlienku, že by ste preplatili zamestnancom iba jednu izbu v zmiešanom byte cez AirBnB?)

Dôležité je jednoducho nielen byť v zahraničí, ale aktívne v ňom žiť, zúčastňovať sa rutiny, učiť sa z neho.

  • Čo najšialenejšie ste sa naučili od svojich kolegov?
  • Ako ste to využili vo svojej ďalšej praxi?
  • Čo vám najviac liezlo na nervy?
  • Ako ste sa s tým vysporiadali?
  • Čo vašich kolegov najviac prekvapilo na vás?
  • Skúsili ste presadiť nejaký svoj nápad?
  • Ako na to ostatní reagovali?
  • Ste s niekým zo zahraničia stále ešte v kontakte?

Každá z týchto otázok cieli na to, do akej hĺbky váš uchádzač novou kultúrou žil a nechal sa ňou ovplyvniť. Daniel Kahneman vo svojej knihe Myšlení rychlé a pomalé pritom navrhuje, že na vyhodnotenie týchto otázok nemusíte mať žiadne exaktné nástroje. Pokojne stačí, ak si pri každej otázke napíšete číslo od 1 (málo) do 5 (veľa) podľa toho, ako sa vám v danej situácii odpoveď javí (dôležité je len to, aby všetky tieto interview robil jeden človek).

2. Otvorenosť voči novým skúsenostiam

Otvorenosť je základným a najdôležitejším prediktorom kultúrnej inteligencie, ovplyvňuje všetko menované vyššie s tým dodatkom, že vyššia otvorenosť vyjadruje i potenciál, s ktorým môže kultúrna inteligencia v budúcnosti rásť.

HR manažéri, ktorí používajú osobnostné dotazníky, majú v tejto situácii o niečo jednoduchšiu pozíciu, keďže otvorenosť voči novým skúsenostiam je jedným z piatich faktorov v Big Five dotazníkoch. No v rámci interview je rovnako jednoduché sa na otvorenosť spýtať – skúste to však odlišne.

Namiesto toho, aby ste sa pýtali otázky typu: Na stupnici od jedna do päť, ako veľmi radi ochutnávate nové alebo exotické jedlá či ako veľmi radi sa stretávate s novým umením sa pýtajte konkrétne.

Formulácia otázok je jedna zo základných slabín osobnostných dotazníkov, pretože sa pýtajú skôr na to, ako by sa ľudia chceli vidieť, než na to, ako sa správajú v každodenných situáciách. Preto skúsme byť lepší ako NEO-FFI a pýtajme sa:

  • Ako často vyhľadávate nové skúsenosti ? Aké to sú?
  • Aké je vaše najobľúbenejšie umenie (film, knihy, obrazy)
  • Ako často sledujete nové filmy (čítate nové knihy, chodíte do galérie)?
  • Kedy ste sa naposledy pohrúžili do naozaj dobrej knihy? Čo vás na nej zaujalo?
  • Kedy ste sa naposledy stretli s názorom (alebo umeleckým dielom), ktorý vás totálne rozhodil svojou odlišnosťou? Čo ste sa z toho naučili?

Na vyhodnotenie môžete opäť použiť jednoduchú Kahnemanovu metódu, obodujte si odpovede od 1 do 5 a porovnajte s ostatnými uchádzačmi.

Takže ideálny kandidát na pozíciu v medzinárodnom tíme by mal byť (mimo iných kompetencií, ktoré vyžaduje jeho pozícia) otvorený voči novým skúsenostiam a mal by mať podľa možností hlbšie skúsenosti s prácou alebo štúdiom v zahraničí. Ak totiž na pozíciu v medzinárodnom tíme vyberiete niekoho, kto sa na ňu nehodí, budete mať iba limitované (t.j. drahé alebo neefektívne) možnosti na zmenu k lepšiemu.

Tréning kultúrnej inteligencie? Práca, práca a zase len práca

Organizačná psychológia sa do veľkej miery zaoberá otázkou, či kultúrnu inteligenciu nemožno zlepšiť pomocou dobre pripravených tréningov. Odpoveď je však iba veľmi váhavá, väčšina výskumov neukazuje žiadne citeľné zlepšenie. Tréningy totiž neumožňujú zažiť všetky roviny života v cudzej krajine (myslenie v inom jazyku, cítenie a zažívanie odluky a odlišných vzťahov, zabezpečenie všetkých svojich potrieb..) a preto sú neefektívne.

Jediný zmysluplný rozvoj kultúrnej inteligencie môžu vaši zamestnanci zažiť, ak ich pošlete do zahraničia a umožníte im do hĺbky preniknúť do novej kultúry. Samozrejme, aby si z nej niečo odniesli, musia byť otvorení voči novým skúsenostiam. Aby som to ešte trochu skomplikoval, ani to ale nemusí stačiť na to, aby sa ich nadobudnuté skúsenosti pretavili práve vo vašej práci.

Ale o tom, ako vytvoriť pracovné prostredie podporujúce implementáciu nových poznatkov a inováciu, som asi najviac písal vo svojej knihe Identita autora. A ak by ste mali záujem o implementáciu poznatkov z tohto článku práve do vašej firmy, dajte nám vedieť, radi to s vami preberieme.

 

Literatúra:

ANG, S. – VAN DYNE, L. – KOH, CH. 2006. Personality Correlates of the Four Factor Model of Cultural Intelligence. In Group & Organization Management, 2006, vol. 31, no. 100.

G, K. Y. – VAN DYNE, L. – ANG, S. 2010. From experience to experiential learning: Cultural intelligence as a learning capability for global leader development. In Academy of Management of Management Learning and Education, vol. 8, no. 4.

OTT, D. L. – MICHAILOVA, S. 2016. Cultural Intelligence: A Review and New Research Avenues. In International Journal of Management Reviews, vol. 00, p. 1-21.

Mohlo by se vám líbit...