JITKA HANÁČKOVÁ z České spořitelny: Nejúspěšnější jsou ti manažeři, kteří intuitivně využívají koučovací principy

ICF Prague 2015-176

Jitka Hanáčková pracuje v České spořitelně jako senior specialista vzdělávání. Její zkušenosti zahrnují nábor, rozvoj, diagnostiku, trénink, talent management. Poslední tři roky má na starosti kromě dalších oblastí také koučink a mentoring. Spolu s kolegy organizuje Koučovací kavárny, za které obdrželi cenu ICF za podporu rozvoje koučovací kultury ve firmě. Je členem týmu 20 interních koučů České spořitelny a má výcvik jako akreditovaný externí profesionální kouč. Má ráda moderní historii, horory Stephena Kinga a neotřelou bižuterii.

Jak vnímáte poptávku po interním koučování?

Můžu to posoudit za poslední tři roky, co mám na starosti interní koučink v České spořitelně. Poptávka po interním koučinku pomalu stoupá, oproti tomu zájem o externí koučink je malý. Je tam vidět, že manažeři, kteří to chtěli zažít, už tím prošli, a poptávka po koučinku s externími lidmi je malá.

Jak tomu rozumíte?

Jsme orientovaní na rychlá řešení. Lidé cítí čím dál větší tlak. I když by jim koučink pomohl pracovat s časem a s prioritami, vnímám tendenci u kolegů považovat takové věci za zbytné, protože jsou v  tlaku. Vidím to i s účastí na různých akcích. Lidé váhají, zda někam jít. Protože vědí, že když někam půjdou, musí to nahnat jinde.

Jestliže ten tlak je tak velký, že není možné si udělat žádný odstup, pak není ani čas strategicky přemýšlet, na to je potřeba odstup od každodenních úkolů.

Aspoň kolegové pociťují, že tlak je větší a větší, s menším počtem lidí se dělá mnohem víc práce. Koučink by s tím mohl pomoct, ale paradoxně si na něj lidi nenajdou čas, aby měli pak času víc. To je věc také interního marketingu, ještě líp to prodávat.

Máte strategii, jak interní koučink více prodávat?

Pořádám s interními kouči Koučovací kavárny, což jsou akce, které mají výbornou odezvu, jsou velice populární a rekrutují se na nich potenciální klienti. Zároveň jsme Koučovací kavárny jako projekt přihlásili do soutěže v rámci světové konference ICF (Mezinárodní federace koučů)-  ICF On Tour 2015, která proběhla vloni v listopadu v Praze. Získali jsme ocenění pro firmu, která rozvíjí koučovací kulturu. Jde o to dělat marketing směrem dovnitř do firmy, aby zdroje byly využité.

Jak vypadá taková Koučovací kavárna?

Koučovací kavárnu vnímáme jako prostor pro představení koučů, principů koučinku a koučovacích technik. Chceme, aby si kolegové ochutnali koučink a odnesli si zážitek. Třeba poslední kavárna v dubnu s Petrem Studenovským (novinář, bývalý moderátor České televize a šéf zpravodajství) byla na téma potřeb komunikace a empatie. Akce bývají vtipné, svižné a témata provazujme s koučovacími principy. Ukazujeme, jak koučink může podpořit v hledání cest k  vysněným cílům.

Co vás v poslední době překvapilo?

V únoru jsme dělali průzkum, kde jsme se dívali na nejúspěšnější manažery poboček a čím to, že jsou úspěšní. Ukázalo se, že zcela intuitivně využívají koučovací principy při práci se svými lidmi. Úspěšní manažeři víc věří druhým lidem, zajímají se o ně, výrazně více dávají podporu, oceňují a dokážou lépe pracovat se změnou. Nedělají nic světoborného, ale mají výrazně větší důvěru k lidem – „Ty to dáš, ty na to máš, ten potenciál.“ Na těch případech ukazujeme, že když manažeři třeba jen intuitivně využívají koučovací principy, pomáhá to k udržení dlouhodobě vysokého výkonu, zvládat to a být relativně dlouhodobě v pohodě v tom, jak si to dokážu uspořádat a mít čas i na soukromý život.

Jak jste to měřili?

Měřili jsme to pomocí fokusových skupin, použili jsme 360˚ zpětnou vazbu a osobnostní dotazník. Měli jsme různé zdroje, a s tím, co se ukázalo ověřené všemi metodami, jsme pak pracovali. Vzali jsme manažery úspěšné 4-5 kvartálů za sebou, s přiměřenou fluktuací, dobrou atmosférou v týmu.

Měli jsme hypotézy, které se nám moc nepotvrdily. Předpokládali jsme, že velké sebevědomí a výrazná orientace na výkon budou mít vliv na dlouhodobý úspěch, ale není to tak. Z výsledků vyplývá, že není ani tak důležité sebevědomí, ani to, jak jsem soutěživý, ale jak to mám s  lidmi. To mi přináší nižší fluktuaci, stabilnější tým a lepší výsledky, navíc nemusím zaučovat pořád nějaké nováčky. To v bance není legrace. Systém produktů je komplikovaný a málokdo to vydrží. Mít stabilní tým je zárukou úspěchu.

Jeden další důležitý vliv byl, že ti úspěšní hledají zodpovědnost u sebe a nečekají, co jim kdo dá, nestěžují si na podmínky, ale hledají zdroje u sebe. Opět další z principů koučovacího přístupu.

Měl výzkum nějaký dopad? Co z toho vzniklo?

Výzkum byl na zakázku šéfa jedné oblasti, vzbudilo to velký zájem. Výstupy ověřujeme i v jiných regionech, protože výzkum probíhal v Praze, která je specifická. Výsledky více propojíme s náborem a s rozvojem talentů. Zaměříme se v náboru na to, jaké lidi chceme hledat, a v rozvoji, jaké kompetence chceme rozvíjet. Jednoznačně vidíme, že koučovací principy tam jsou. Na tohle pořád chceme ukazovat – když to funguje, pojďte to vyzkoušet, pojďte to ochutnat.

Navíc se vedou debaty na téma, co jsou future skills manažerů a poradců v bance. Ukazuje se, že nejdůležitější kompetencí je připravenost na změnu – umět se s ní vyrovnat a pracovat s ní. Což platí ve všech oblastech, nejen v bance. A koučink nabízí úžasnou možnost podpory, jak změnu aktivně přijmout. V tom vnímám i nevýraznější přínos interního koučinku.

Vy sama koučujete?

Koučuju. Mám obvykle tak 4-5 klientů v dané chvíli. V interním prostředí je to v určitém smyslu jednodušší než na trhu, ale můj sen je počet klientů posunout, máme kapacitu na dvojnásobek. Kdyby každý interní kouč měl tak 3-4 klienty, to bychom dokázali zvládnout souběžně 120 klientů z celé banky, a tam ještě nejsme. Chce to čas, jsem optimista. Nejlépe fungují reference.

Jaký dopad by to mohlo mít na firmu, kdyby zájem o koučování odpovídal kapacitám?

Lidi by využívali koučovací principy ve svojí práci. Přebírali by větší odpovědnost za sebe, možná by byli ochotnější být si partnery, více si naslouchat, víc spolupracovat, nemít mezi sebou sila. To pálí každý korporát, každý si jede ve svém chlívečku. Máme jeden společný zájem a to je klient, a pokud nebudeme spolupracovat, tak tady za chvilku nemusíme být.

Jaké jste museli překonat překážky v zavádění interního koučinku?

Pořád je tam to, že někdo je interní. „Můžu mu věřit?“

Odkud ta nedůvěra pramení?

V kvalitním koučinku otevíráte věci, které kolikrát neřeknete ani nejlepší kamarádce, a pak kouče potkáváte na chodbě. Možná si říkáte – neřekne to někomu, co se to o mně dozvěděl? Nebo – co si o mě asi tak myslí? I dobří kouči na trhu se raději nechávají koučovat v zahraničí.

Naštěstí všichni naši kouči jsou velmi disciplinovaní, etičtí, mají srovnané hodnoty. Vůbec se nestalo něco, co by mohlo narušit důvěru v jejich kompetence, dodržují pravidla ICF. Ale myslím, že to chce ještě čas. Ta důvěra je nejsilnější. Někdy se manažer může cítit ohrožený a svým lidem to nedopřeje.

V čem se může cítit ohrožený?

Nemusí nad tím mít plnou kontrolu, může to být někdo, koho může vnímat jako svého potenciálního ohrožovatele, ale to je o vyzrálosti manažerů. Ti úspěšní to svým lidem přejí, dopřávají jim různý rozvoj, nabízejí jim zajímavé pozice v rámci banky, které by je mohly posunout, protože vidí, že už je jim to malé. Je to spíš případ těch, kteří nechtějí rozvíjet sebe ani druhé. Ale to už se naštěstí moc neděje.

Koučink vnímám jako možnost jak se inspirovat a překvapovat sám sebe. Jak zvládat náročné prostředí, které se neustále mění a vyžaduje po nás aktivní práci se změnou. V tom je nejsilnější potenciál interního koučinku pro firmu.

Děkuju za rozhovor.

Save

Mohlo by se vám líbit...