Magda Hájková z IFE-CR, a.s. – „Koučink obohacuje zaměstnance v pracovním i osobním životě“

Magda Hájková - IFE CR, a.s.

Magda Hájková se již několik let věnuje oblasti vzdělávání a rozvoje. Začínala jako trenérka teambuildingových programů, poté pracovala jako psycholožka a specialistka vzdělávání a rozvoje. Má zkušenosti také jako lektorka a konzultantka. Třetím rokem pracuje ve výrobní společnosti IFE-CR, a.s.,  v současné době jako HR manažerka. Ráda cestuje, objevuje a sportuje.

V loňském roce se organizace IFE – CR, a.s.  účastnila soutěže „O nejlepší projekt roku 2015 zaměřený na rozvoj koučovací kultury ve firmě“, jehož první ročník vyhlásila ICF ČR.   Můžete nám projekt blíže popsat?

Jednalo se o rozvojový program nazvaný „Generation 4 People“ (G4P), do kterého bylo zapojeno celkem 42 zaměstnanců, a to napříč společností IFE. Velkou výhodou programu byla jeho komplexnost. Každý účastník měl vlastní rozvojové zadání, které mohl naplnit díky  dovednostem získaným  z workshopů, exkurze nebo interního mentoringu či koučinku.

Jak těžké pro vás bylo naplnit kritéria, podle kterých delegáti prezentované projekty hodnotili?  Připomenu, že se jednalo o tato kritéria: Dodržení profesních standardů ICF koučování, strategický význam pro firmu, zřetelnost a měřitelnost pozitivních dopadů, udržitelnost koučovací kultury a prezentace ČR ve světě.

Kritéria bylo možné naplnit. Náš program ale nebyl zaměřen jen na koučování, v tom to tedy bylo těžší. Do projektu jsme důkladně vybírali kouče, kteří odpovídali  ICF standardům a „chemicky si sedli“ s našimi účastníky.  Projekt G4P měl pro naši firmu strategický význam nejen v rozvoji nástupců, ale i v posilování firemní kultury. Program jsme po dobu jednoho roku monitorovali a průběžně vyhodnocovali, v návaznosti na plnění konkrétních rozvojových zadání. Pozitivní dopad na jednotlivce byl zřejmý, dopad na týmy a společnost se projevuje postupně.

Jak jste identifikovali zaměstnance, kteří byli do projektu zařazeni a jak velké procento z celkového počtu zaměstnanců účastnici projektu představovali? Jednalo se pouze o management nebo i o řadové zaměstnance?

Když jsme přemýšleli, koho do projektu zapojit, vraceli jsme se k cílům projektu. V IFE je přes 600 zaměstnanců, převážně ve výrobě. My chtěli zapojit větší skupinu, ale nevyvolat nesplnitelná očekávání od rozvojového programu (povýšení, zvýšení mzdy, apod) nebo elitářství.  K posilování firemní kultury je třeba zapojení managementu, a dále byla zapojena skupina nástupců – successorů, vybraných na základě plánování nástupnictví. Dalšími zapojenými byli zaměstnanci na nově vzniklé pozici supervizor. V neposlední řadě to byla tzv. „horká karta“,  zaměstnanci nominovaní vedoucím, kteří naplňují hodnoty firmy, mají odvahu a chuť. Byli to tedy vedoucí i řadoví zaměstnanci. Účast všech byla dobrovolná.

Kolik zúčastněných si z nabízených metod vybralo koučink?

Vybrali si jej všichni zúčastnění a měli na výběr ze sedmi koučů.

Bylo to jejich první setkání s koučinkem?  Jak tento nástroj přijali?

První setkání bylo společné, proběhlo představení koučování jako metody a všichni si mohli vyzkoušet, na jakých principech koučink stojí. Poté se koučové představili a u společné kávy měl každý účastník možnost potkat se s každým z koučů a poznat, jestli si „chemicky sedí“. Poté si zaměstnanec vybral kouče, se kterým pracoval na svém zadání. Tento nástroj byl přijat velmi pozitivně. Někteří účastníci v koučování pokračují nadále, i za cenu vysoké spoluúčasti na nákladech.

Jako určitou ztrátu nebo řekněme riziko projektu, uvádíte tzv. falešné přijetí rozvojového zadání daného vedoucím.  To je při koučinku, který je nařízen nebo doporučen nadřízeným, poměrně časté. Chybí dobrovolnost ze strany zaměstnance a někdy nejen dobrovolnost ke koučinku, ale bohužel i k tématu koučovacího sezení.  S čím konkrétně jste se v organizaci potýkali vy?

S dobrovolností jsme problém neměli, účast na všech aktivitách i v celém programu byla dobrovolná. Toto „falešné přijetí“ spíše vycházelo z nepochopení zadání od účastníka. Setkávali jsme se tak s tím, že až po několika redefinování a vysvětlování zadání a jeho smyslu, se nadřízený a zaměstnanec shodli, resp. pochopili. Pro nás je to ponaučení do budoucího programu, že budeme dbát na opravdu konkrétní popis zadání, tj. žádoucího pozorovatelného chování.

Pro tento projekt jste zvolili externí kouče. Uvažovali jste nebo v současnosti uvažujete i o proškolení vlastních interních koučů?

V současnosti o tomto neuvažujeme, koučování je pro nás řemeslo jako každé jiné. Chceme tedy profesionály se zkušeností  a jistou „zručností“. Nepotřebujeme kouče z řad zaměstnanců, kteří sice budou vědět, jak se ptát, ale bude jim chybět koučovací postoj. A věříme, že ten se vyvíjí až po několika letech.

Váš projekt byl ukončen v lednu 2016, tedy nedávno. Máte již projekt vyhodnocený?  Podařilo se vám naplnit cíle, které jste si stanovili? Za některé jmenuji například zlepšení komunikace mezi týmy i mezi členy týmu, jasný přehled o potenciálu klíčových zaměstnanců, vytvoření skupiny lidí, kteří budou zasévat pozitivní firemní kulturu i způsoby komunikace, posílení sebereflexe a posun o krok dál pro každého účastníka.

Projekt jsme vyhodnocovali skupinově, s vedením, ale i individuálně v triádách účastník, vedoucí a já. Individuální cíle se z velké míry podařilo naplnit. Účastníci popisují velké změny ve svých osobních životech a to vidíme jako obrovskou přidanou hodnotu. Jejich vedoucí vidí konkrétní změny v pracovním chování. Všímáme si i vlivu na firemní kulturu. Některé prvky komunikace se skrze tuto skupinu dostávají do jednání s lidmi na denní bázi. Podařilo se nám vytvořit skupinu loajálních zaměstnanců s rozvíjejícím se potenciálem, kteří chtějí nové dovednosti dále posilovat. Budeme je v tom dále podporovat díky pokračování G4P.

Chystáte se tedy v podobných projektech pokračovat?

Rozhodně ano, podobný projekt chystáme pro další skupinu zaměstnanců a také pokračování pro stávající účastníky. Zvětšíme tak rozsah a dopad působnosti nově nabytých dovedností.

Co byste poradila firmě, která by se chtěla vaším projektem inspirovat?

Poradila bych jí, že je důležité věnovat velký čas přípravě. My sami jsme designovali tento program rok. Jak jsem říkala, nepodcenila bych formulování a předávání rozvojového zadání vedoucím, byla bych tam s nimi a podpořila je. Zadání bych chtěla co nejkonkrétněji popsané i z důvodu monitorování postupu. Pozornost bych věnovala komunikaci dovnitř firmy. Rizikem může být „shození“ programu předem, nebo naopak vytvoření přílišných očekávání. A bojovala bych za dobrovolnou účast a za zapojení managementu jako spoluvlastníků a spolutvůrců programu. V neposlední řadě bych si užívala sledování rozvoje účastníků a jejich radosti nad tím.

Děkuji za rozhovor.

Mohlo by se vám líbit...