MILAN KLINDERA z Raiffeisenbank – Ani sebelepší nástroj se neprodá sám

šlapetoJe původně hudebník, vystudoval na Pražské konzervatoři hru na housle a posléze na FFUK teorii a dějiny umění. Hrál a dodnes občas ještě hraje ve skupině Šlapeto, i když říká, že dnes už je to „jen v sebeobraně“. Protože už má v běžném životě málo času na hraní, založil s kolegy firemní rockovou kapelu. Je jedním z prvních členů České asociace koučů. Svůj první koučovací výcvik v systemickém koučování absolvoval v roce 2005. Od roku 2010 působí ve společnosti Raiffeisenbank. Začínal v ní na pozici interního kouče, v současné době je ředitelem útvaru vzdělávání a interního koučinku pobočkové sítě.

Raiffeisenbank má sedm interních koučů, kteří koučují na plný pracovní úvazek. Nevím o další firmě na trhu, která by to tak měla. Jak vznikla tato koučovací kultura?

Nastoupil jsem do Raiffeisenbank v roce 2010, a to už tady skupina interních koučů byla. Ze začátku bylo koučování určeno jen pro obchodníky prémiového bankovnictví. Byl tam výrazný mix mentoringového a koučovacího přístupu. Kolegové měli základní výcvik od slušných dodavatelů na trhu, ale jen asi v rozsahu šesti dnů.

Vedle toho paralelně probíhal proces integrace koučovacího přístupu do manažerského řízení v pobočkové síti – zavedly se pravidelné náslechy, zkompetentnění manažerů v koučovacím způsobu dotazování a tvorbě měsíčních rozvojových plánů. Zaměřovaly se primárně na obchodní dovednosti a byly vedené koučovacím způsobem.

A dále od roku 2011 začal působit Klub interních koučů RB, který zahrnoval pět nebo šest manažerů, jež mají koučování jako doplněk ke své manažerské roli. Můžou věnovat koučování až 5% pracovního času, což jsou dvě hodiny týdně a to už není málo. A tento klub s menšími výkyvy v činnosti funguje stále.

Jaký to mělo vývoj?

Koučování jako jedna z chtěných a dominantních mentálních map manažerů se u nás pořád prohlubuje a buduje. Míra dovednosti alespoň elementárně využívat koučovací přístup v manažerské síti čítající dnes asi 140 manažerů se zvýšila, i když je to těžké kvantifikovat. Nechci, aby koučovací přístup byl dominantní, ale aby ho naši lidé uměli vědomě používat jako jeden ze stylů řízení.

Od interních koučů v retailu, které mám na starosti, jsem v předchozích letech požadoval výrazný „nárůst řemesla“ a rozšíření kompetencí nejen ve směru různých škol koučování, ale také skupinového koučování, mentoringu, facilitace, trenérských a supervizních dovedností. Dnes už umí tyto různé disciplíny na velmi dobré úrovni a vědí, co a proč v danou chvíli dělají – jestli mentorují, koučují, nebo jsou přítomni jako supervizoři něčeho, případně certifikují naše obchodníky i ředitele na naše interní certifikace. Teď už můžu s radostí říci, že umějí to, co bych potřeboval. Jsou minimálně na úrovni ACC, jeden kolega už akreditaci má, dva jsou ve fázi přípravy na akreditaci.

Koučové pro pobočky pracují na plný úvazek?

Ano. Chtěli jsme to dělat dobře. A proto máme také etický kodex kouče, což je mix kodexu ICF a České asociace koučů. Nicméně proběhla změna zaměření od obchodníků na ředitele. Dominantně dnes obchodníky koučují ředitelé v pobočkové síti a ředitelé využívají naše kouče.

Obchodní síť je koučováním pokrytá, vaši manažeři koučují své obchodníky a sami jsou koučovaní. Jak je to na centrále?

Centrála je na úrovni manažerů podřízených představenstvu a někdy i o jednu úroveň níže pokryta externími kouči. Koučování je zde výrazně za odměnu, musí to být odůvodněné a navázané na další rozvoj.

Co se týče interního koučování, povědomí o tom, že si lidé můžou poptat i někoho u nás interně, bylo poslední čtyři roky relativně nízké. Sem tam někdo znal interního kouče a objednal si ho. Teprve letos se to dostává do populárnější roviny a měli jsme v dubnu na workshopu plnou místnost lidí, kteří se zajímali o interní koučování.

Za tu dobu, co jsi sledoval a řídil rozvoj koučování v Raiffeisenbank, pozoroval jsi nějaký dopad na firemní kulturu?

Určitě, my ji svým způsobem spoluformujeme. Dopad bych formuloval jako „ode zdi ke zdi.“ Ve chvíli, kdy jsem sem přišel, už koučování bylo poměrně populární, ale každý si pod tím představoval něco jiného. „Jasně, koučování, to je zpětná vazba, to umím.“ Snažili jsme se to vnímání narovnat a zejména u relativně nepopsaných juniornějších manažerů krotit jejich přílišné nadšení pro koučovací způsob, které bylo chvílemi až destruktivní. Byli tak nadšení, že chtěli používat jen koučování a chtěli koučovat třeba i nekoučovatelné juniory. Jenže junior nemá zkušenost, nemá dovednosti. Ze začátku potřebuje radu a ne otázky. V takovém případě je koučování toxické. Je dobré si situačně ohlídat, aby použití koučovacího přístupu nebylo nezdravé.

Připadá mi, že koučování v Raiffeisenbank organicky vyrostlo z nějaké vnitřní potřeby, z kultury, spíš než že někdo přišel s nápadem proměnit kulturu prostřednictvím koučování. Že sem koučování nějak vrostlo, protože kultura tomu odpovídala a potřebovala to.

Asi se to propojuje. Neřekl bych, že je to jenom jedním směrem. Ano, firma měla nějakou atmosféru, ale vždycky je to i o decision-makerech, kteří chtějí vložit nějaké semínko a pěstovat ho. My jsme měli manažera zodpovědného za retail, pro něhož bylo důležité, abychom koučovací přístup zaintegrovali do pobočkové sítě. Vždycky je to o někom, kdo vezme sponzorství pod svá křídla, chce to a udrží tak dlouho např. tým interních koučů. Máme ho tady již sedm let. A to není nic lehkého ve chvíli, kdy má firma projít dvěma vlnami šetření a „střílí se na všechny strany“. Takže bych řekl, že to je u nás jak organicky vyrostlé, tak shora zadané, chtěné, pěstované a vybudované.

Jak k tomu přistupují manažeři?

Někdy se nám děje druhý extremistický pól, že direktivní manažer, který projde procesem osvícení o koučování, se překlopí úplně na druhou stranu a využívá jen ty dvě polarity – direktivní vedení a nedirektivní koučování. Buď to jenom celé nařídí, nebo to nechá celé na lidech. Ale to nejde vždy a v každé situaci. Vůbec nevyužívá tu šedou zónu, která je mezi těmito polaritami a která je též potřeba. Mluvím o dalších stylech vedení, jako je participativní styl a ostatní, neboli důsledný situační leadership. Myslím si, že jsme našli nějakou zdravou míru toho, jak lidem dávat konkrétní příklady situačního leadershipu – koho ano, čeho víc, čeho míň, v jaké situaci využít jaký způsob vedení. Po čtyřech letech, kdy jsme na to zaměřili manažerské tréninky, už si to manažeři umí představit na konkrétních lidech a konkrétních situacích, kdy řídit spíše koučovacím a kdy jiným stylem. Nepovažuji to za finální, hotový stav. Lidi se nám mění, mění se situace na trhu a podle toho musíme neustále přizpůsobovat způsob, jak manažery učíme, který z těch stylů je v kterou chvíli užitečný.

Jak na to mají vliv změny na trhu?

Trh nám dává nějaké rámcové zadání pro to, čeho budeme prodávat víc, čeho míň, a zpětně to ovlivňuje i manažerské řízení.

Jak to?

Pět let zpátky byl pro nás trh příznivý, naše produktová skladba byla něčím výrazně unikátní a naše produkty se prodávaly skoro samy. Každý je chtěl a to potom není třeba ani moc direktivy v řízení, hodí se na to koučování a prodeje se „dějou samy“. Ale situace na trhu se změnila, přibyla nová konkurence, bylo nutno změnit produkty i obchodní taktiku. To, co dříve vydělávalo, dnes kvůli základním úrokovým sazbám ČNB vůbec nevydělává. Je potřeba prodávat jiné produkty, a lidé, kteří byli zvyklí, že se ta práce děla sama, jsou teď nuceni ukázat, že jsou opravdu dobří. Tam je potřeba trochu víc „přitáhnout otěže“, ale pořád, když to vezmu systemickým jazykem, je to koučování, jen ve vyšší kontrole. „Toto je tvůj cíl, o kterém nebudeme debatovat, jestli je nebo není potřeba to udělat, ty mi však pojď říct, jak to budeš dělat a co vše k tomu budeš potřebovat.“ Adekvátní manažerský koučovací styl musí být v takovou chvíli zkrátka více vyžadující. Jsou věci, o kterých se nediskutuje, a teď hledáme jenom vhodnou cestu. To jsme museli manažery zpětně učit. Oni znají dvě polarity: buď „jsem na ně hodný a koučuju“, nebo „jsem na ně zlý a řídím to nakrátko“. Ale to mezi tím, že lze být fér, můžeš věci vyžadovat, a můžeš to dělat tvrdším koučovacím přístupem, to jsme museli vrátit do života.

Co tě na té práci baví?

To jsem si právě promýšlel minulý týden v koučování. Mám několik rolí. Ve vztahu k internímu koučování rád sleduji AHA momenty u lidí. A na cestě jakéhokoliv manažera nebo lidí na pobočkách vždycky existuje příležitost, aby si to AHA zažili. Mám poťouchlou radost z toho, že si lidé přicházejí na nové věci, to mě opravdu baví. Z titulu mé role šéfa vzdělávání mě zase baví, že mám celkem zásadní vliv na to, jak to reálně bude – filosofie i praxe vzdělávání a rozvoje. Mám v RB skvělou možnost vyzkoušet všechny na trhu dostupné, prověřené a funkční modely pro rozvoj lidí plus navíc nové kombinace a aplikace sami s kolegy vymýšlíme a zdokonalujeme. Mám rád zkrátka tvůrčí proces s užitkem na konci.

Takže máš velkou rozhodovací pravomoc.

Ano, mám velkou rozhodovací pravomoc a jsem v tom naštěstí docela dost sladěn s hlavními zadavateli, členem představenstva počínaje a manažerem o úroveň pod ním pokračuje. Máme společné mentální pole, kam chceme směřovat. Zcela neskromně chceme mít nejlepší ředitele na trhu. To jest nejzkušenější v oblasti bankovnictví ve smyslu: „znám toho nejvíc, umím toho nejvíc z hlediska řízení a motivace lidí (do toho patří i koučovací styl), jsem nejdál v osobnostním růstu, protože můj interní kouč mi dává občas pěkně zatopit, a tím neustále rostu“. Mě na tom baví možnost, že to mohu nějak kultivovat a naplňovat si svou iluzi, že takto je to správně.

Proč iluzi?

Je to svým způsobem iluze. Někdy to nemusí být správně. Pro nějakou firmu v nějakém stadiu vývoje to nemusí být správně.

Takže máš rád AHA momenty a rád věci určuješ. Ještě něco?

Třetí věc, která mě baví, je, že mám experimentální pole, co všechno si mohu vyzkoušet, jak různě lze koučování ve firmách dělat nebo nedělat. Na jaké projekty se to hodí, na jaké typy lidí se to hodí, jak to měřit, co tam měřit, co tam neměřit. Pět let tu experimentuji, co všechno ještě jde dělat a do jakých souvislostí lze koučování zařadit.

Děláme integrované programy na zvýšení výkonu, které jdou výsostně koučovacím způsobem od skupinového koučování, individuálního koučování, navazování „on the job“ podporou, přes hovory po telefonech, quasi skupinové koučování po telefonu, a z toho všeho se měří výstupy. A ti lidé se najednou skutečně zlepšují.

A čtvrtá věc: ani sebelepší nástroj, v tomto případě vyladěný tým koučů, se neprodá sám. Takže prodávám do firmy výstupy, že je to lidem užitečné, že naše práce pozitivně a prokazatelně ovlivňuje výsledky i pracovní atmosféru. To je obchodní zadání pro mě. Musím permanentně prodávat práci svého týmu a to mě taky baví. Není to úplně lehká záležitost, protože to je na úrovni nejen obchodních, ale i politických dovedností, nicméně lidé na to slyší a dělat na to tzv. „4D reklamu“ je pro mne zábavné.

Musíš koučování pořád prodávat stejně intenzivně, nebo se to časem prodává snáz?

Když se na to tak ptáš, tak si uvědomuji, že je to čím dál méně náročné. Měl jsem chvíle, kdy to bylo opravdu o přežití toho týmu. Nám se ale teď začala dít – i když ne ve všech regionech a ne se stejnou intenzitou – moje vysněná situace, kdy polovina manažerů, kteří jsou v koučování, už si o to říkají sami. Už to není, že regionální manažer koučovi řekne: „Tihle tři jsou rozbití, oprav mi je.“ Což je nešťastné zadání, ale taky s ním musíme pracovat. Teď je to už: „Příště já, napiš si mě tam.“ Co víc si můžu přát? A tihle konzumenti koučování jsou ve finále schopni při návštěvě člena představenstva mu to prodat: „Pane vedoucí, víte, co je to skupinové koučování? Ne? Tak to si napište, to bylo opravdu užitečné.“ Pak to dělá samo reklamu a vidím pozitivní posun. Před dvěma nebo třemi lety jsem musel vyvinout výrazně nové nástroje výkonového koučování – zmíněné integrované programy rozvoje – abychom byli obhajitelní. Teď už musím míň, už je to přirozenější. Míra násilného prodeje je menší, než byla. A to je samozřejmě fajn.

Jak moc využíváte skupinové koučování?

Všech mých sedm koučů umí udělat skupinové koučování, já bych to taky ještě svedl. Systémově jsem si myslel, že toho bude potřeba hodně a všude, ale to byl protikoučovací předpoklad. Jsou situace, kde se to hodí, a situace, kde se to nehodí vůbec. Dnes děláme skupinové koučování jako doplněk k nějakému procesu. Tam, kde ho nasazujeme, má dobré výsledky, i když to účastníky občas velmi bolí.

Na co se skupinové koučování nehodí?

Předpoklad, že budeme koučovat seniorní skupinu a půjde jí to dobře, byl v některých případech mylný. Jsou to příliš velcí solitéři a byli to příliš velcí „návštěvníci“ koučování. Paradoxně vedle toho zafungovalo skupinové koučování na juniory, kteří byli na začátku svojí cesty. „Já jsem to nikdy nezažil, to je zajímavý, tak já bych potřeboval…“ Tam se to například rozjelo velmi dobře.

Jaké největší překážky při zavádění interního koučování jste museli překonat?

Nedůvěru v kouče jako v profíka a nedůvěru v metodu, snižování nákladů, externí vlivy. Chtělo to statistiku, trpělivost a výsledky. Jako všude. Tak rok dva, dva a půl byly potřeba, aby lidi zjistili, že jim to něco přináší nejen pocitově, ale i fakticky měřitelně.

Stýkáte se i s kolegy interními kouči z jiných firem?

Ano, máme skupinku, kterou jsme pojmenovali „Banky sobě“. Chtěli jsme sdílet, jak to děláme s interními kouči a co bychom se mohli od sebe naučit. Časem se to přetavilo v takovou Bálintovksou skupinu, kde se bavíme, jak tým udržet, jak rozvíjet, jak to prodávat do firmy, jak to nasazovat systémově na firemní strategii. Vždycky tam najdeme nějakou inspiraci, jak s týmy pracovat jako celky a jak nástroj koučování ve všech svých barevnostech do firmy dávat produktivně. Je to diplomatické, diskrétní a profesionální sdílení know-how o interním koučování v rámci firem, abychom si mezi sebou kultivovali trh.

Co je nějaká perlička, kterou plánuješ?

V České spořitelně je vysoká míra nasazení koučování na výsledky, na čísla, a smekám před mírou preciznosti, jak mají všechno v tabulkách a v google docs. On-line vidí, co se s lidmi dělá nebo nedělá s ohledem na měření výsledků. Je to o tvrdých výsledcích a o exaktnosti měření. Tím jsem byl inspirován dva tři roky zpátky a vyvinul jsem si z toho nějaký svůj derivát, jak co měřit. Poslední rok jsem neměl čas to vyžadovat, ale exaktnost měření je pro mě teď znovu na stole. Měření ve finále kolegy zajímá. A ještě jedna věc, kterou mám domluvenou i s nejvyšším managementem retailu: my už budeme koučovat hlavně ty, kteří chtějí.

To je sen každého kouče. Ty sám jsi systemický kouč?

Prapůvodně ano. První výcvik zanáší nejvíce mozkové kanálky, takže jsem asi 3-4 roky žil výhradně v systemice, jak individuální, tak skupinové, tak i na úrovni firemní. Pak jsem začal přidávat ostatní školy. Byl pro mě zajímavý results coaching, neuroleadership, potom jsem v Rakousku nakoupil trochu metaforické přístupy, i když rakouská škola stejně výrazně „kulhá“ na systemickou nohu, ale řekněme něco z toho méně exaktního přístupu. A pak v supervizním výcviku jsem nakoupil asi šest nebo sedm přístupů včetně PCA (Person Centered Approach, tj.přístup zaměřený na člověka Carla Rogerse, pozn. aut.), přes Gestalt, emoce, tělo, práci se symboly a rituály. Samozřejmě ne všechno z toho lze v korporaci využít. Sem tam ano, ale ne vždycky.

Takže máš širokou paletu toho, co můžeš využít.

To považuju za nutnost. Jinak bych byl úzkoprofilový … úzkoprofil.

Děkuju ti za zajímavý rozhovor.

The following two tabs change content below.

Mohlo by se vám líbit...