Proč se brání, když je to pro jejich dobro?

change photoUž jste se někdy pokoušeli něco změnit sami u sebe (například nějaký svůj návyk, způsob chování či myšlení) a nepovedlo se vám to?

A už jste se někdy pokoušeli změnit způsob chování či myšlení u většího počtu lidí najednou? To je typická situace, jestliže chceme jako manažeři zavést nějakou změnu ve firmě. Změnit chování u jednoho člověka není lehké a sami jste se o tom na vlastní kůži asi mnohokrát přesvědčili. Změnit chování u několika desítek, nebo snad dokonce stovek lidí je velmi obtížné. Přesto je to možné.

Při zavádění změn firmy často využívají nástroje projektového řízení, vytvářejí projektové týmy. Chybou je, že tyto projekty jsou často zaměřeny hlavně na organizační nebo technickou stránku změny, a neberou dostatečně v úvahu lidskou stránku změny. Proti zavedení změny pak vzniká zjevná či skrytá rezistence, jednotlivci nebo celé skupiny pracovníků jsou v opozici, což může ohrozit realizaci změny. Ve firmách existuje mnoho zkušeností s projekty změn, které – ač byly dobře navržené – byly nakonec neúspěšné, protože nezískaly podporu lidí, kterých se dotýkaly.

Proč se lidé brání změnám?

Lidé mají přirozenou tendenci bránit se změnám. Dokonce i v případech – což mnohé manažery přivádí k šílenství – když jsou to změny pozitivní a lidé z nich budou mít nějaký prospěch. Silný odpor samozřejmě vyvolávají změny, které lidi vnímají jako negativní, v jejichž důsledku se budou muset nějak omezit či uskromnit či přijdou o nějaké výhody.

Příčinou přirozené rezistence vůči změnám je v první řadě struktura a fungování našeho mozku. Lidský mozek se skládá z mnoha částí, které jsou z hlediska vývoje různě „staré“. Retikulární mozek, také zvaný „mozek plazů“, je starý cca 100 miliónů let. Jeho hlavní funkcí je starat se o tělo a udržovat ho v bezpečí. Působí jako jakýsi filtr, přes který procházejí všechny informace a podněty z vnějšího prostředí a retikulární mozek se ptá: „Není tělo v ohrožení?“ S retikulárním mozkem sousedí limbický systém, také zvaný „emoční mozek“, který je cca 50 miliónů let starý. Jeho funkcí je mimo jiné uchovávání stability. Náš emoční mozek chce, aby věci, na které jsme zvyklí, zůstávaly stálé a neměnily se. Funguje také jako filtr a při každém podnětu z vnějška se ptá: „Je to pro mě dobré? Neohrožuje to známé věci, stabilitu?“ Teprve nejmladší část lidského mozku, mozková kůra, umožňuje vnímat a chápat souvislosti, plánovat věci do budoucnosti, uvědomovat si potřebu změn a vyvolávat snahu změny realizovat. Neokortex, také zvaný „racionální mozek“, je však starý „teprve“ cca 2,5 miliónu let. Pokud je člověk ve stresu nebo pod vlivem emocí, starší části mozku mají tendenci převzít vliv nad naším chováním a reakcemi.

Proč se tedy bráníme změnám? Je to zejména z důvodu, že:

  • Umožníme převzít kontrolu plazímu a emočnímu mozku (zejm. při pocitu ohrožení).
  • Nedokážeme si jasně stanovit priority a zaměřit se na to, co doopravdy chceme.
  • Nedokážeme opustit staré návyky.
  • Máme negativní zkušenosti z minulosti („To už tady bylo a k ničemu to nevedlo“), negativní systémy přesvědčení („Vedení pořád vymýšlí nějaké změny, a nakonec na to vždycky doplatí zaměstnanci“).
  • Nejsme přesvědčeni o nutnosti změny („Vždyť to takhle docela dobře funguje“).

Každá změna vyvolává nejistotu a nejistota vyvolává obavy, například:

  • Jsem vůbec schopen změnu zvládnout?
  • Co když moje znalosti a schopnosti už nebudou použitelné a budu tudíž bezcenný?
  • Co když se nové věci vyplývající ze změny nezvládnu naučit?
  • Co když v důsledku změny přijdu o místo?

Jak dobře komunikovat změnu?

Abychom lidem pomohli vyrovnat se se ztrátou současných jistot (výhod), je důležité:

  • vytvořit motivující vizi,
  • dobře tuto vizi komunikovat,
  • zdůrazňovat výhody, které změna přinese,
  • jít příkladem – ukázat, že vy osobně na 100% věříte v konečné výhody a přínosy změny,
  • zmírnit negativní emoce, které s sebou změna přináší.

Jestliže chceme získat lidi pro změnu, přínosy změny musí v jejich očích převážit její nevýhody a ztráty!

Řízení změn znamená především komunikaci s lidmi. Ještě před zveřejněním změny bychom si měli uvědomit, kterých konkrétních lidí se změna bude nějak týkat a položit si otázky:

  • Kterých zaměstnanců se změna přímo či nepřímo dotkne?
  • Kdo z firmy se s touto změnou nejsnáze ztotožní, podpoří ji?
  • Kdo bude na naší straně, na koho se můžeme spolehnout?
  • Kdo se bude pravděpodobně změně bránit a proč?
  • Koho můžeme zapojit do realizace změny?

Důležité je komunikovat lidem nejen to, co se změní, ale také to, co se nezmění, co zůstane stejné. V období změn potřebujeme alespoň nějaké „ostrůvky jistoty“, něco stabilního, čeho se můžeme podržet.

Jak pomůže koučování?

Při přípravě a realizaci změn ve firmě může být velmi užitečné využít koučování. Jednou z forem je individuální koučink manažerů, kteří jsou za změnu odpovědní a mají ji realizovat. Nejenom u řadových pracovníků, ale i u manažerů změna vyvolává zvýšený stres, plynoucí z:

  • vědomí zodpovědnosti za změnu,
  • strachu, že změnu nezvládnu,
  • nutnosti něco nového se naučit, chovat se jinak,
  • obavy z přetíženosti apod.

Manažeři často v této situaci hledají, jak se sami smysluplně k celé věci postavit, potřebují přemýšlet a mluvit o svých postojích, očekáváních a obavách.

Další osvědčenou formou je týmový koučink – koučování celého pracovního týmu (nebo týmů) před a v průběhu zavádění změny. Koučink lidem umožní ujasnit si své role v procesu změny, definovat konkrétní cíle, naplánovat konkrétní kroky apod. Umožní jim ale také mluvit o svých obavách a lépe je tak zvládnout.

Jakou změnu u vás ve firmě právě chystáte? A jak pro ni hodláte získat vaše lidi?

The following two tabs change content below.
Irma Bohoňková

Aktuální články od: Irma Bohoňková (více)

Mohlo by se vám líbit...