RADMILA PINKAVOVÁ JIRKOVSKÁ – Koučink a rozvoj talentů v CET 21

Foto - R. JirkovskáRadmila Pinkavová Jirkovská vystudovala společenské vědy na PF UJEP v Ústí nad Labem a ekonomii na BIBS v Brně, MBA dokončila na Nottingham Trent University. Již 16 let pracuje v mediální společnosti CET 21, která je provozovatelem licence TV NOVA. Zde postupně vystřídala celou řadu pozic, posledních 6 let vede sekci řízení lidských zdrojů. Koučování se věnuje od roku 2013, kdy absolvovala akreditované tréninky a následně dosáhla titulu ACC. Koučovací techniky využívá k vedení týmu, rozvoji, generování nových řešení a mimo své zaměstnání koučuje externě bez nároku na honorář.

V loňském roce se společnost CET 21 účastnila soutěže „O nejlepší projekt roku 2015“, zaměřený na rozvoj koučovací kultury ve firmě, kterou vyhlásila ICF ČR. Váš projekt nesl název „Proměna vedení televize NOVA ve vysoce výkonný manažerský tým s využitím koučování“. Jaká byla geneze tohoto tématu?

Toto téma jsme prezentovali také v rámci loňské konference People Management Fóra – „Síla HR“ a připravujeme jej také pod hlavičkou PMF Exchange meeting v Nově, kde se odborníci z HR budou moci seznámit s celým projektem blíže.

V Nově se zaměřujeme na práci s talenty již nejméně 5 let. Důvodem, proč jsme se zaměřili na tento koncept, byla celá řada organizačních změn, ke kterým jsme museli přistoupit, když se v roce 2010 začaly zhoršovat naše hospodářské výsledky vlivem diverzifikace trhu. Během restrukturalizací se uvolnila celá řada pracovních míst, která jsme zvenčí problematicky obsazovali, a proto jsme se zaměřili na interní succession plan. Při identifikaci talentů pro vedoucí role jsme začali využívat koncept Development center, postavených na kompetenčním profilu leaderů. Tento koncept nám pomohla vytvořit a aplikovat společnost Assessment Systems. Úspěšnost tohoto programu předčila naše očekávání, během 3 let jsme uplatnili 60% účastníků programu do vedoucích pozic na 2 a 3 řídící úrovni.

Bohužel nám však stále chyběla podpora vrcholového vedení, abychom mohli pracovat obdobným způsobem i s TOP management týmem. To se změnilo s příchodem nového generálního ředitele Christopha Mainusche, který měl jasnou představu o tom, že chce hodnotit a rozvíjet v první řadě tým vrcholového vedení. Za tím účelem nás propojil s konzultantskou společností YSC z Velké Británie, která má velké zkušenosti s hodnocením a rozvojem managementu z nadnárodních korporací po celém světě. To byla pro nás naprosto skvělá příležitost, jak využít to, co už umíme a získat unikátní know how od renomované zahraniční společnosti.

Během několika měsíců přípravy jsme našli optimální model spolupráce a metodiky, kterou pro hodnocení a rozvoj použijeme. Pak už nám nic nebránilo uvést projekt do života.

Z přihlášky do projektu je patrné, že jste věnovali mimořádné úsilí přípravám. Hodnotili jste leadery – jednotlivce i celý tým, k čemuž jste využili například HOGAN psychodiagnostiku, inteligenční testy, osobní interview s psychologem a v neposlední řadě i 360 stupňovou zpětnou vazbu.  Jsou toto nástroje, které standardně využíváte pro rozvoj a hodnocení zaměstnanců a týmů?  Jak jste výstupy „přetavili“ na vstupy do projektu?

Takto široká baterie nástrojů je skutečně neobvykle komplexní, ale plně v souladu s tím, že se jedná o hodnocení týmu vrcholového vedení. My jsme do ní vnesli naši pozitivní zkušenost s HOGANovou psychodiagnostikou a inteligenčními testy, YSC hloubková interview podle vlastní metodiky a 360 stupňovou zpětnou vazbu, kterou jsme předtím nevyužívali. Propojení těchto výstupů do jednotné zprávy provedl konzultant YSC. Konzultanti YSC jsou zkušení psychologové s koučovacím výcvikem a bohatou zkušeností s multikulturním managementem.  Jedinou nevýhodou bylo, že hodnocení probíhalo částečně v anglickém jazyce. HOGANovy testy a inteligenční testy byly samozřejmě prováděny v jazyce mateřském, interview bylo v angličtině (pokud někdo z managementu potřeboval překladatele, nabídli jsme mu překladatele – psychologa) a 360 zpětná vazba byla v angličtině s pomocným překladem.

Výstupem z hodnocení byla individuální zpráva pro každého hodnoceného manažera a týmová zpráva zaměřená na fungování TOP managementu jako týmu. Individuální zprávu si prošel hodnocený spolu se svým konzultantem. Následovalo zpětnovazební interview s generálním ředitelem za přítomnosti konzultanta. Zde bych chtěla ocenit roli konzultanta, který v mnoha případech pomohl výborně facilitovat případné konflikty nebo kolize v očekáváních obou stran.

Tímto rozhovorem jsme si potvrdili, že jsme s našimi rozvojovými plány na dobré cestě a pustili jsme se do práce na rozvoji.

Využívali jste v organizaci koučink již před zahájením projektu nebo to byla ve vašem rozvojovém portfoliu novinka? Jak manažeři koučink přijali a jak se k němu změnil jejich postoj?

Před zahájením tohoto projektu jsme v Nově využívali týmový i individuální koučink v rámci rozvojových projektů, v rámci leadershipu a v omezené míře interní koučink. Během projektu se využívání koučinku v Nově rozšířilo a zvýšila se jeho podpora. Manažeři se díky projektu s koučovacími technikami lépe seznámili, uvědomili si, jak je mohou využívat ve své praxi a naučili se některé postupy.

Na projekt, jehož součástí bylo jak individuální, tak i týmové koučování navazoval i tzv. Action learning, jehož účelem bylo osvojování nejrůznějších technik „vykoučovaných“ v osobních koučovacích sezeních a uvádění nových dovedností do praxe.  Jak konkrétně osvojování technik a uvádění do praxe probíhalo a jak bylo úspěšné?

Uplatnění získaných znalostí, zkušeností a nápadů v praxi je vždy náročné monitorovat a podporovat. Zejména proto, že nadřízený generální ředitel na to nemá kapacitu, přidělený konzultant nemá kontakt s praxí, a proto je nutné, aby tuto roli do značné míry suplovalo HR. My jsme si toto vzali na starost, a i když je to časově a kapacitně velmi náročné, máme přehled o plnění rozvojových cílů každého člena TOP managementu a v zavádění do praxe je podporujeme. V praxi to vypadá tak, že ihned po zpětnovazebním rozhovoru s nadřízeným generálním ředitelem si s každým kolegou sednu na 30 minut a vyptám se ho, jak ho můžeme v plnění jeho cílů podpořit. Pak ve spolupráci s ostatními kolegy připravujeme situace, na kterých se můžeme v praxi posouvat dopředu. Například, když má někdo z kolegů v cílech, že má posilovat své jméno a svůj vliv ve svém oboru, tak mu domluvím kontakt s někým z moderátorů našeho zpravodajství, aby mu pomohli s přípravou na veřejné vystupování, pak se domluvíme s kolegyní z PR a připravíme mu sadu konferencí, na kterých si to může zkoušet. Pomůžeme mu s promyšleným PR na sociálních sítích atd. Tím se rozvíjený učí, uvádí svoje nově získané kompetence do praxe a zároveň plní rozvojový cíl. Posun je monitorován čtvrtletní krátkou zpětnou vazbou, na které je změna vidět.

Pokud jde o koučování, zvolili jste externího dodavatele, společnost Koučink Centrum. Jaká byla vaše kritéria výběru dodavatele?

K výběru dodavatele jsme spolu s výběrovou komisí přizvali také budoucí účastníky programu – kolegy z TOP managementu. Chtěla jsem, aby měli možnost výběr ovlivnit. Měli jsme samozřejmě stanovená oficiální kritéria výběru, jako kvalitu služeb, reference atd. Ale všichni kolegové vybírali především podle toho, ke komu mohou mít důvěru a kým chtějí být koučováni.

Manažeři, kteří podstoupili individuální koučink, později sami některé naučené koučovací techniky využívali, a věřím, že i nadále využívají při práci s podřízenými.  Jak se této role chopili a jak koučovací přístup přijali jejich podřízení?

Tento projekt dále pokračuje. Máme pravidelná čtrnáctidenní týmová koučování pod vedením kouče Michala Ondráčka, která vždy vede jeden kolega z managementu a následně dostává zpětnou vazbu na své koučování. Při každé příležitosti, ať se jedná o hodnocení zaměstnanců, zpětné vazby nebo meetingy se snažíme kolegům připomenout, že to jde i koučovacím způsobem.

V CET 21 fungují také interní koučové. Jsou to primárně HR manažeři? Jaká byla jejich role v projektu?

Jsme v současné době 3 interní koučové, všichni jsme činní v HR na různých pozicích. Do tohoto projektu jsme se jako koučové nezapojili, nechali jsme všechno na externích dodavatelích. Zapojili jsme se pouze jako organizátoři. Know how z oblasti koučování mi velmi významně pomohlo při vyjednávání s dodavateli a při nastavování procesu a metodiky.

Chystáte řadu interních koučů rozšiřovat?

Ano, postupně a na principu dobrovolnosti. Těší mě, že někteří kolegové projevují o interní koučování zájem, těm pomůžeme radou a podporou. Osvědčilo se nám neformalizovat interní koučink jako program, ale využívat motivace kolegů, kteří si chtějí rozšířit svoje dovednosti. Na druhé straně máme stále dost zájemců, kteří mají důvěru a chtějí se nechat koučovat. Těší mě, že se dobré jméno koučování touto neformální cestou šíří, a možná lépe, než kdybychom ho propagovali formálně a dělali z něj povinnost.

K propagaci koučování ve firmě využíváme i Mezinárodní týden koučování ICW. V rámci tohoto týdne organizujeme v Nově „Koučovací den“, během kterého externí koučové v rámci dobrovolnictví nabízejí pro bono hodiny našim zaměstnancům. Zaměstnanci Novy mají o tuto aktivitu velký zájem a máme na ní výbornou zpětnou vazbu. Navíc si zde mají možnost vyzkoušet koučování i ti, kdo nemají z nejrůznějších důvodů zájem využít služeb interního kouče.

Mohou koučink ve vaší organizaci využívat pouze zaměstnanci na manažerských pozicích nebo i „řadoví“ zaměstnanci?

Interní koučink je pro všechny, záleží jen na kapacitě kouče, který tuto činnost vykonává navíc ke své práci. Proto si musíme stanovovat priority. Upřednostňujeme kolegy nikoliv podle manažerských pozic, ale podle toho, jak je rozvoj kolegy pro firmu důležitý a k čemu má napomoci.

Externí koučink je nákladný a věnujeme jej v současné době TOP managementu a některým klíčovým lidem.

Během projektu jste zaznamenali nejen změnu v tzv. „soft“ ukazatelích, ve smyslu zlepšení kooperace týmu, zvýšení pozitivního přístupu ke spolupráci, větší sdílení informací či zvýšení vzájemného respektu, ale zlepšily se i „hard“ ukazatelé.  OIBDA organizace od začátku projektu narostla o více než 60% a zisky se zlepšily o více než 30%.  Řekla byste tedy, že se firmě investice do projektu vyplatila?

Určitě, vzhledem k tomu, že jsme jím ovlivnili tým, který má zásadní rozhodovací vliv na výsledky společnosti. Výsledky společnosti samozřejmě závisí na mnoha faktorech, ale způsob vedení a schopnost týmu vrcholového vedení kooperovat se na nich významně podílí.

Uvedli jste, že se vám v rámci projektu podařilo vytvořit v organizaci koučovací kulturu.  Jak se to projevuje v každodenním fungování na jednotlivých úrovních řízení?

Cítím, že jsme spíše na začátku dlouhé cesty. V současné době postupujeme od TOP managementu dolů. Nejtěžší bylo vytvořit povědomí o tom, co to koučování je a jak může pomoci. V okamžiku, kdy už ředitelé sekcí začínají být sami šiřiteli této myšlenky, pracuje se nám mnohem snáz. Některé týmy využívají koučovací techniky v denní praxi, záleží to hlavně na manažerovi. Role HR je hlavně podporující – pokud někdo z kolegů chce tyto techniky využívat ve své manažerské praxi, rádi ho podpoříme. Pak je to také vidět na jeho výsledcích a to dělá koučování v rámci firmy tu nejlepší reklamu.

Během implementace projektu odešlo z týmu několik kolegů. Co pro ně bylo nepřekonatelnou bariérou?

Je to různé, obecně se dá říci, že nenašli důvěru se otevřít a začít spolupracovat na změně nebo s touto změnou nesouhlasili natolik, že k tomu nebyli ochotni.

Plánujete účast v dalším kole soutěže? Pokud ano, budete navazovat na stávající projekt?

Rádi se soutěže opět zúčastníme, záleží na tom, zda budeme mít co ukázat.

Velmi děkuji za rozhovor.

Mohlo by se vám líbit...