Využití koučovacího přístupu ve firemní, personální a manažerské praxi – 2. část

V předcházejícím článku byl prostor věnován koučování a koučovacímu přístupu ve firemní praxi, komplexním pohledem. Ve druhém díle této minisérie se konkrétně podíváme na využití koučovacího přístupu z pohledu personálního oddělení,

Firmy dnes častěji než kdykoliv v minulosti využívají možnosti interního koučování. Často se také vedou diskuse, zda pracovník personálního oddělení může být zároveň také interním koučem, či využívat koučovací přístup. Těm čtenářům, kteří jsou v této situaci, se budu snažit rozhodování usnadnit. Věřte však, že se toto zajímavé propojení může vyplatit.

Personální oddělení je často oddělení, které velmi aktivně zasahuje do strategie organizace, do její další budoucnosti nebo do řešení zásadních situací, ve kterých se organizace ocitne. Rozhoduje o pracovnících, má rozhodující vliv na jejich rozvoj, míru spokojenosti a mnoho dalších faktorů s pracovníky spojených.

Odborníci se určitě shodnou na faktu, že personální oddělení by mělo být nezávislé a neovlivnitelné. O tom není pochyb. Na základě tohoto pohledu, však vyvstávají otázky, zda je tedy možné propojit roli pracovníka personálního oddělení a roli kouče a neporušit tak zmíněnou nezávislost a neovlivnitelnost. Objevují se také pochybnosti, zda dokáže být pracovník personálního oddělení natolik profesionální, aby dokázal striktně oddělit roli kouče a roli pracovníka personálního oddělení. Často v praxi nastanou situace, kdy se pracovník personálního oddělení a kouč v jedné osobě dozví v jedné ze svých rolí informaci, která hraje důležitou roli v roli druhé. Nastává pak dilema, jak s touto informací naložit. Nezáviděníhodná situace, avšak zvládnutelná.  Odpověď zní, ano je to možné. Praxe v mnoha organizacích toto tvrzení již potvrdila. Je potřeba však dbát na důkladný výběr těch správných kandidátů. Ideální uchazeč o tuto nelehkou pozici musí bezezbytku disponovat především následujícími vlastnostmi:

  • Důvěryhodný – pracovníci firmy musí vybrané osobě důvěřovat. Je tedy potřeba, aby vybraný kandidát měl v dané organizaci již dostatečnou – pozitivní historii.
  • Empatický – pracovníci dané organizace musí mít pocit, že jim vybraný kandidát rozumí a dokáže přizpůsobit své reakce a chování dané situaci a nastavení klienta.
  • Zásadový a přísný sám k sobě – ne vždy je jednoduché přepínat z jedné role do druhé a zcela se na danou roli soustředit. Každá z těchto rolí vyžaduje jiný přístup a „nastavení“.
  • Uznávající lidské hodnoty – jedná se především o respekt. Respekt k názoru druhé strany, respekt k jinému způsobu přemýšlení a řešení variabilních situací. Zachovat si nehodnotící přístup tak, aby svým případným hodnocením neovlivňoval, resp. nemanipuloval s klientem, je velmi nelehký úkol.

Najde-li organizace takového kandidáta, je úspěch interního koučování nasnadě.

Další možností, jak využít koučinku, resp. koučovacího přístupu v personální praxi, je jít cestou vyškolení pracovníků personálního oddělení. Naučit tyto pracovníky principy a techniky, které pak mohou využít ve své každodenní praxi, není těžké. Mnozí z nich mohou pojmout toto školení jako významný rozvoj jak z pohledu osobního, tak z pohledu odborného. Seznam personálních činností, u kterých lze využít koučovací přístup, by mohl vypadat následovně:

Interview

Zde lze využít aktivní naslouchání, otevřené otázky, techniku GROW, velmi se osvědčily otázky směřované na logické úrovně hodnot, velmi efektivní jsou systemické otázky, lze využít také Kolo rovnováhy, ledasco se o kandidátovi můžete dozvědět za využití techniky Cesta životem. Velmi přínosné mohou být také otázky ze série As-if Frame. Nabízí se také Horkovzdušný balón a Occamova břitva. V případě assessment centra lze u některých pozic využít také metodu Walt Disney, která je však časově náročná. Velkou pomocí mohou být také koučovací karty, které méně upovídané či stydlivé kandidáty mohou nenásilně aktivovat a uvolnit. Mnozí kandidáti se také v případě koučovacích karet přestanou soustředit na to, jak u pohovoru vypadají a zda odpovídají dle příručky, či předpokladu toho, co chce personalista slyšet.

Hodnotící rozhovory

Ne vždy je manažer na takové odborné či rétorické úrovni, aby efektivně dokázal se svým podřízeným takovýto rozhovor zvládnout. Proto se nezřídka stává, že hodnotící rozhovory moderují personalisté. Zde se v praxi velmi osvědčily otevřené otázky či např. otázky směřující ke GROW. Takovýto přístup také oceňují samotní manažeři, kteří často při hodnocení nedávali dostatek prostoru svým podřízeným. Po hodnotícím rozhovoru za využití koučovacího přístupu byli mile překvapeni, co vše se od svých podřízených dozvěděli a jaký takto vedený rozhovor měl na jejich podřízené pozitivní dopad.

Rozvoj a osobní růst pracovníků

Podobný efekt, který je zmíněn u hodnotících rozhovorů, lze očekávat také v případě projednávání rozvoje a osobního růstu pracovníků. V tomto případě je potřeba si uvědomit, že rozvojový plán, který je pracovníkovi nadiktován manažerem, nemusí zcela reflektovat potřeby a zájmy takového pracovníka. Také motivace tento plán naplnit je vyšší, pokud si plán rozvoje pracovník nastaví sám, za pomoci manažera a koučovacího přístupu. Kromě zmíněného GROW či samotných otevřených otázek může být efektivní technika Blueprint, či Časová osa, nebo také Kolo rovnováhy a Horkovzdušný balón.

Řešení neshod mezi jednotlivci či celými týmy

Ne vždy je v organizaci k dispozici zkušený mediátor. Nabízí se tedy využití koučovacího přístupu a vhodně zvolené techniky. Správné nastavení cíle a jednotlivých kroků k nápravě vzniklé situace lze využít technikou GROW. Nebo také správné pojmenování problému pomocí Occamovy břitvy může řešení problému významně zkrátit. Jsou to přeci situace, které jsou pro obě strany nepříjemné a často zbytečně spotřebovávají čas, který lze využít efektivněji. Proč tomu tedy nepomoci právě využitím koučovacího přístupu.

Podpora manažera oddělení

Také zde může pracovník personálního oddělení ukázat svou kompetenci a sílu. Prokázat důvěryhodnost, empatii a nezávislost, resp. nezaujatost. Úspěch pracovníka personálního oddělení stojí a padá na dostupných informacích a vztahu mezi manažerem a personalistou. Takovýto vztah je založen na důvěře a otevřenosti. Jedná se tedy o stejné hodnoty, na kterých je postaven koučink a koučovací přístup. Získání informací, budování důvěry a správný zásah personalisty ve správnou chvíli, to jsou v řeči kouče koučovací otázky, koučovací techniky a aktivní naslouchání. Na začátku tohoto článku jsem zmiňoval na prvním místě důvěryhodnost pracovníka personálního oddělení a takovýto přístup je při budování důvěry v tým a jeho členy zcela zásadní.

Určitě bychom společně přišli na další možnosti využití koučinku v personální praxi. Věřím ale, že tento vhled vám pomůže se nad přínosem koučování a využíváním koučovacího přístupu alespoň zamyslet. Přínos je patrný pro všechny zúčastněné. Tedy jak pro firmu samotnou a její image uvnitř i navenek, tak pro personální oddělení a jeho postavení a v neposlední řadě pro samotné zaměstnance, bez ohledu na to, zda stojí na straně managementu, či na straně řadových pracovníků.

V dalším díle tohoto miniseriálu se podíváme na koučink a využití koučovacího přístupu z pohledu vedoucích a manažerů. Také zde je patrný velký potenciál.

Mohlo by se vám líbit...