Využití koučovacího přístupu ve firemní, personální a manažerské praxi – 3. část

V předcházejícím díle tohoto miniseriálu jsme se zaměřili na využití koučinku ve firemní praxi, z pohledu pracovníků personálního oddělení. Aby však vše neleželo pouze na HR bedrech, naznačím, jak se také manažeři mohou na tomto trendu podílet a zároveň se tak posunout ve své manažerské praxi.

Pojďme se tedy nyní podívat na koučink, resp. koučovací přístup a jeho výhody z pohledu manažera. Ne vždy je totiž dostupný personalista, který by mohl pomoci. Také pohotová a adekvátní reakce na nastalou situaci vytváří v očích podřízených určitý obrázek manažera. Manažer si takto utváří respekt, důvěru či také uznání.

Manažer nemusí být vždy kouč

V manažerské každodenní praxi nastávají situace, které si vyžadují autoritativní přístup, okamžité rozhodnutí či direktivnější zásah. Bylo by tedy zcela zcestné si myslet, že manažer by měl být za všech okolností kouč, či by měl využít koučovací přístup. Na to není vždy prostor. Měl by brát v úvahu např. následující faktory:

  • osobnost protějšku – je pracovník schopen koučovací přístup následovat?
  • akutnost nastalé situace – je potřeba situaci vyřešit tady a teď?
  • aktuální nálada a nastavení zúčastněných stran – jsou účastníci situace ve vhodném rozpoložení?
  • senioritu manažera a jeho schopnosti – věří si manažer natolik, aby koučovacím přístupem situaci ještě více nezkomplikoval, popř. aby si neuškodil?

Pokud však manažer vyhodnotí situaci jako vhodnou, může využít hned několik technik a přístupů, aby do řešení nastalé situace své kolegy a podřízené zainteresoval. Tito pak budou mnohem více motivovaní dosáhnout kýženého výsledku. Sami si díky správným koučovacím otázkám přijdou na to, jak situaci pojmenovat, včetně nastavení přesných kroků, které povedou k řešení situace a v konečném důsledku budou pracovníci hrdí na to, že si na řešení přišli sami. Tento nepřímý způsob rozvoje pracovníků efektivně a nenásilně zvýší např. jejich odbornost, samostatnost, sebejistotu v sebe sama a své schopnosti a v neposlední řadě také motivaci k lepším výsledkům, což bude mít za následek příjemnější vztahy na pracovišti, založené na důvěře a otevřenosti. Pracovníci si sami z každé takové situace vezmou ponaučení a postupem času budou schopni sami vyhodnotit jak dopad svého jednání, tak optimalizovat pracovní postupy, bez ohledu na druh vykonávané práce. Nezáleží tedy na tom, zda se jedná o práci v pásové výrobě, zakázkové výrobě či v kanceláři finančního oddělení nebo oddělení kvality.

Na začátku může tento přístup vyžadovat vyšší časovou náročnost. Tato investice se však v dlouhodobějším horizontu vyplatí, protože se jedná o investici do rozvoje vlastního týmu a jeho členů. Následná nižší míra mikromanagementu ze strany manažera a možnost využití času pro zásadnější manažerské činnosti je totiž nasnadě.

Je možné koučovat každého?

Jistě vás již tato otázka napadla. Odpověď mohou dát výsledky průzkumu, které byly provedeny na konci roku 2017.

Autor článku prováděl v rámci své disertační práce výzkum v 19 středně velkých a velkých společnostech v rámci České republiky i zahraničí, ve kterých je koučink a koučovací přístup každodenní praxí. Jedna otázka tohoto výzkumu se týkala počtu koučovacích případů v souvislosti s věkem klientů – kolik procent klientů koučování se nachází ve věkové skupině 18-30 / 31-40 / 41-50/ 50 a více let?

Z výzkumu vzešlo najevo následující:

  • největší zastoupení zaujímá skupina ve věku 31-40 let,
  • další v pořadí je věková skupina 41-50 let,
  • následuje skupina 18-30 let,
  • a výčet uzavírá skupina 50 a více let.

Výsledky odpovídají současné demografii oslovených společností. Zhruba 50% oslovených společností jsou výrobní společnosti, ve kterých se ve větším měřítku vyskytují pracovníci nad 50 let. V takovýchto organizacích můžeme hovořit o věkovém průměru 45+ let. V nevýrobních společnostech je věkový průměr pracovníků 32-38 let. Lze však konstatovat, že ani ve společnostech, ve kterých se nachází pracovníci starší 50 let, tito koučink nevyhledávají či jsou jeho uživateli velmi zřídka. Z rozhovorů však v souvislosti s touto věkovou skupinou vzešel zajímavý poznatek.

Pracovníci, kteří využili koučování či podléhali nadřízenému, který využíval koučovací přístup, nebyl tento přístup příliš příjemný. Pracovníci měli často problém s otevřeností či ochotou nahlas hovořit o svých myšlenkách, názorech nebo nápadech. Významným projevem byla ochota přijmout nové postupy či odlišný přístup vedoucího pracovníka. U jiných věkových skupin se tyto projevy také často vyskytují, je zde však patrná snaha po změně a snaha přizpůsobit se novým přístupům.

Jaký pohled na koučink mají manažeři?

Zůstaneme-li u zmiňovaného výzkumu, využiji prostor ještě pro citaci jedné výzkumné otázky, která souvisí s tématem. Otázka byla zaměřena na pohled na koučink, jež mají manažeři na různých úrovních.

Z výzkumu je také zřejmé, že na nižších úrovních organizační struktury vedoucí pracovníci využívají koučovací přístup méně než v případě vedoucích pracovníků na vyšších úrovních organizační struktury. Patrnější je to především na úrovni mistrů či týmových vedoucích ve výrobě, kteří často řeší nastalé situace „teď a tady“ a domnívají se, že koučovací přístup vyžaduje více času a trpělivosti, na což ve výrobě není vždy dostatečný prostor. Kvalifikovaný odhad respondentů hovoří v průměru o 40% vedoucích pracovníků, kteří jsou zaměřeni více technicky či exaktně a principy koučování, resp. koučovacího přístupu jsou jim vzdálené a neuchopitelné. Toto však nelze brát jako měřítko, jež je vždy relevantní. V takových případech je potřeba brát v úvahu osobnost a nastavení jednotlivých vedoucích pracovníků. Stále platí fakt, že koučování, a to jak na straně kouče, tak na straně koučovaného, není vhodné pro všechny a toto je potřeba respektovat.

Vedoucí pracovníci, kteří koučovací přístup již využívají, vnímají koučink jako velmi dobrý nástroj, pomocí kterého nastavují v týmu vyšší míru motivace, otevřenosti a rovnocenného přístupu.

„Vedoucí pracovníci si také často pochvalují skutečnost, že podřízení pracovníci k nim nechovají přehnaný respekt a díky tomu vládne v týmu mnohem lepší atmosféra a pohoda.“

V jedné z dotazovaných společností je koučink zaměstnancům poskytován ve velké míře za účelem navyšování obchodního obratu firmy, což je přímo spojeno s osobním výkonem každého z pracovníků, vedoucí k dosahování osobních a týmových cílů. Vedoucí pracovníci jednotlivých týmů zde působí na jednotlivé členy či skupiny s tímto předpokladem a dosahují tak stanovených pracovních met. Jejich pohled na koučink je velmi pozitivní a ve srovnání s předchozími přístupy vnímají značné rozdíly ve výsledcích a atmosféře v jednotlivých týmech. Také toto je jeden z mnoha přístupů koučování.

 „Koučovací přístup je přístup, který sice vyžaduje delší, osobnější a intenzivnější práci s jednotlivci, což vyžaduje větší časovou náročnost. Vrátí se to ale ve výsledcích a osobním přístupu každého takového člena týmu.“

Tak co myslíte? Má koučování a koučovací přístup v personální a manažerské práci své opodstatněné místo? Stojí organizacím za to do této oblasti rozvoje všech dotčených stran investovat?

Mohlo by se vám líbit...